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Dilema estratégico cotidiano, superado con el método científico

23/05/2017 11:00 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

Una empresa busca solucionar sus problemas de riesgo y utiliza el método científico afrontando un dilema cotidiano

La vida cotidiana como tal podría no ser sinónimo de ciencia. Pero es muy probable que sea cuestión de percepción al menos darse cuenta que los criterios para definirlo sean vagamente analizados.

Nuestra rama se dirige a las ciencias sociales, para ser más específicos a las administrativas. Es por ello que, en este ejemplo simple, se intentará explicar el proceso y el uso del método científico desde un punto de vista administrativo. Sin dejar de ser excluyente, lo analizamos desde un problema de la vida cotidiana.

El método aplicado será el que hoy por hoy es la concepción básica de la aplicación de ciencia, obviamente se trata del planteado por Francis Bacon (Al menos quien lo reorganizó y estableció los parámetros que son aceptados hasta el día de hoy).

 

Método Científico:

Observación:

Dentro de una empresa el departamento de Riesgo Operativo, encontró que la mayoría de sus colaboradores no logran llegar a su meta mensual, la cual implicaba detectar, mitigar y dar solución a los problemas de riesgo de la empresa. Los distintos entes reguladores del estado tienen estrictas normas y políticas que establecen a las empresas para el control y la mitigación del riesgo, lo que vuelve aún más complejo resolver el problema. Como consecuencia, era muy común que algunos problemas de un mes específico se resolvieran hasta mes y medio después de haberse suscitado. La gerencia, aun cuando no escatimaba en esfuerzos para poder alcanzar mejores indicadores y que los colaboradores mejoraran sus números, los resultados se mantenían igual: Los incidentes siempre continuaban llegando y la respuesta no era inmediata, además los colaboradores, solamente se ocupaban de solventar el mayor número posible de problemas relacionados con el riesgo y no en lograr el 100% de eficiencia. Era necesario entonces actuar, para poder lograr mejores indicadores y que se redujeran los incidentes.

 

Preguntas:

La gerencia buscó una serie de respuestas para poder explicar el problema y una posible solución. Temas como motivación, horas extra, restructuración de procesos, despidos entre otros fueron analizados como las posibles razones o soluciones para el problema. La gerencia, actuando bajo los criterios naturales administrativos buscó respuestas en la historia de la empresa, bitácoras de acontecimientos similares, en la experiencia de diversos actores, casos de otras empresas entre otros, con el fin de identificar las causas.

 

 

 

Hipótesis:

Luego de evaluar las posibilidades y causas del problema, la gerencia estableció una serie de hipótesis que podrían ser, de manera razonable, las detonantes para dicho problema.  

Como primera hipótesis definieron:

H1: El bajo desempeño y la baja eficiencia en el logro de las metas de los colaboradores se debe a la falta de motivación y a las altas metas establecidas.

H2: El bajo desempeño y la baja eficiencia en el logro de las metas de los colaboradores se debe a la falta de capacidades y experiencia de ellos.

H3: El bajo desempeño y la baja eficiencia en el logro de las metas de los colaboradores se debe a la deficiencia en los procesos de seguimiento y análisis de los riesgos.

Método

H4: El bajo desempeño y la baja eficiencia en el logro de las metas de los colaboradores se debe al poco apoyo recibido de los diferentes departamentos en los cuales se originan los problemas de riesgo.

 

Experimentación:

 

Una vez que la gerencia tenía las posibles causas del problema, se pusieron manos a la obra y comenzaron un programa específico en la búsqueda de una solución. Es por ello que comenzaron a utilizar las experiencias pasadas, y tratando de comprobar cada una de las hipótesis. Aumentaron la remuneración de los colaboradores y disminuyeron los pesos para medir los casos que no fueran resueltos en el mes en curso. Analizaron nuevamente el perfil del colaborador para determinar si era pertinente para los conocimientos necesarios al momento de dar solución a un problema de riesgo.

Se analizaron los procesos de manera íntegra, desde su origen hasta la salida de los mismos una vez que llegan a manera de reporte en los entes reguladores del estado. Así como los tiempos de respuesta, la forma en la cual destinaban los problemas al área de riesgo operativo, la forma en la cual le daban respuesta y la comunicación con el área de riesgo operativo si era oportuna o no.

 

Demostración o refutación:

 

Las cuatro pruebas experimentales se realizaron de manera aislada para el obtener la solución del problema de manera precisa. Para el caso de la primera hipótesis, se encontró que, aunque aumentó considerablemente la eficiencia en la resolución de casos, la motivación y la remuneración aun no lograba mermar la cantidad casos potenciales de riesgo para la empresa. Por lo que se pudo decir que dicha hipótesis es rechazada.

La segunda hipótesis, aunque sirvió para estandarizar criterios que aún se encontraban ambiguos respecto a las capacidades del perfil del colaborador responsable de dicho puesto, no resuelve de manera considerable el problema y la empresa no encuentra una relación directa entre las capacidades y habilidades de los colaboradores, y la ineficiencia de los números de la empresa.  En este caso es más determinante afirmar que la hipótesis es rechazada. La cuarta hipótesis también fue rechazada, e mejoró en un 100% la comunicación entre los departamentos, así como las reuniones estratégicas. Porque si bien es cierto existen problemas de comunicación directa con los actores involucrados, aun solventándose dichos problemas, los problemas de riesgo continuaban con los mismos niveles.

La tercera hipótesis supuso una restructuración de los procesos, esto implicaba volver a analizar los mismos y encontrar problemas que estuvieran directamente relacionados, fue tal la sorpresa de la gerencia al encontrar que existía una deficiencia aparentemente insignificante y que al final fue determinante para darle solución al problema. Se trataba de un error en el proceso de resolución del riesgo (antes de convertirse en problema), en cada uno de los departamentos de la empresa, en los que al encontrar un riesgo lo delimitaban de acuerdo a su repercusión, pero el manejo de dicho riesgo no era el apropiado: Al encontrarse el riesgo, se trataba de mitigar de una manera independiente sin seguir un patrón; No se le daba el debido proceso y se subestimaba su implicación; se trasladaba el riesgo una vez que se volvía una carga insostenible para el departamento afectado. Todo esto hacía que un riesgo llegaba como problema sin siquiera haber intentado darle solución.

Se comprobó que, al tercerizar los procesos, los riesgos se redujeron. Ahora los riesgos se mitigaban desde el departamento de origen y se establecieron políticas estrictas sobre el control de los mismos. El departamento de riesgo operativo, se ocupa al fin, estrictamente de temas que estaban fuera de la jurisdicción de cada departamento como, por ejemplo, contabilidad y ventas.

 

Tesis o teoría científica:

 

Si bien es cierto, esta comprobación de acontecimientos, no fue concebida como una aplicación de ciencia como tal, sirvió como punto de referencia para futuras generaciones dentro de la empresa que se encuentren en algún dilema similar. Dentro de ese problema, esta solución se convierte en una ley, es muy probable que se actúe de una forma similar en el futuro, ya que al fin y al cabo la ciencia tiene su esencia en el bienestar del ser humano.

 

 

Bibliografía

Wikipedia. (s.f.). Obtenido de Wikipedia: https://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_cient%C3%ADfico


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Opinión
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