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Ben Horowitz: Vivir el sueño

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14/09/2021 09:00 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

Por Sarah Lacy

Si eres una de esas personas que consumen toda la ciencia de la gestión de Silicon Valley que puedan encontrar, estarás familiarizado con Ben Horowitz, cofundador de la empresa de capital riesgo Andreessen Horowitz. Si no lo estás ? por alguna razón ? su escrito será un soplo de aire fresco, comparado con el resto.

Horowitz fue una figura poco conocida durante la mayor parte de su tiempo en el Valle, hasta que su blog, su fanfarronería, sus palabrotas y su amor por el hip hop le convirtieron en uno de los más divertidos habladores de la verdad y de las palabrotas de nuestra industria.

A continuación se explica cómo empezó:

Sarah Lacy: ¿Cómo empezó a trabajar en Silicon Valley?

Ben Horowitz: En realidad era un estudiante de Columbia en Nueva York. Conseguí unas prácticas de verano en Silicon Graphics, y no tenía ni idea de lo que era Silicon Valley. Me crié en la República Popular de Berkeley.

Berkeley está tan lejos de Silicon Valley como Nueva York, al menos culturalmente. Cuando conseguí ese trabajo, fue muy impactante para mí. Primero, lo inteligente que era todo el mundo, lo mucho que trabajaban, y los productos. Los productos de Silicon Graphics eran una locura. No sabía que había un lugar en el mundo que fuera así.

En mis trabajos anteriores, había sido un chico de autobús y un botones. Trabajos desagradables.

Sarah Lacy: ¿Ni siquiera había tenido un trabajo de cuello blanco antes?

Ben Horowitz: Fue mi primer trabajo de cuello blanco.

Yo estaba como, "Wow. Esto es increíble". Ni siquiera había leído sobre [este tipo de tecnología] en la escuela y ya lo estábamos haciendo. Era increíble. Era lo más emocionante que podía imaginar.

Fui a pasar el verano y volví. Pero luego trabajé allí tres veranos más y me incorporé en cuanto salí de la escuela, porque era mi sueño.

Sarah Lacy: ¿Trabajó muy estrechamente con Jim Clark allí?

Ben Horowitz: Conocía a Jim Clark. Era el tipo más brillante del mundo, y siempre que Jim decía algo, yo pensaba: "Vaya, eso es una locura".

Ese era Jim. Era completamente un genio y luego era un volátil... No era manejable. Fue el primer caso que entendí de un tipo que era completamente brillante, pero no era alguien que iba a ser manejado y dirigido por el CEO. Él era su propia cosa.

Sarah Lacy: ¿Cómo compararía a Jim Clark en ese sentido con otros CEOs y conjuntos de fundadores del Valle? Porque mucha gente describe a otros fundadores de esa manera, pero tengo entendido que Jim Clark estaba en una liga propia.

Ben Horowitz: Sí, Jim era más extremo. Él era más inteligente que muchos de ellos ... Él era realmente más inteligente que nadie, casi.

Aquí está un tipo que revolucionó completamente los gráficos por computadora cuando era profesor en Stanford. Silicon Graphics estaba tan, tan adelantado a su tiempo. Él realmente, realmente era un genio. Pero también era súper volátil. Voy a dar un par de historias.

Una fue, que acababa de hacer este acuerdo con Sun Microsystems cuando estaba en Netscape. Tuve que poner el acuerdo para que ellos fueran OEM, básicamente, todos nuestros productos. Era un gran acuerdo y un montón de dinero y yo era el director de producto y estaba muy emocionado.

Me llamaron el día después de hacer el acuerdo para que ellos llevaran todo nuestro software. Están furiosos, porque Jim Clark, en su discurso de apertura en COMDEX... Le preguntaron: "¿Qué piensa usted de los esfuerzos de software de Sun?", que era básicamente nuestro software. Jim dijo: "Oh, eso es como una cebra tratando de perder sus rayas con pintura". Ellos estaban como, "¿Qué está haciendo?"

Nunca olvidaré, una vez que entra en la cafetería y en ese momento yo era un ejecutivo. Se sentó en la mesa y me dijo: "Ben, ¿qué vamos a hacer con el precio de las acciones?

Fue una pregunta chocante para mí, porque yo no era tan veterano, y ¿qué podía hacer sobre el precio de las acciones? Él dijo: "Necesito tener mil millones de dólares después de impuestos".

Pero era Jim, ya sabes. Decía lo que se le ocurría, y a veces era la cosa más genial de todos los tiempos, y a veces eran cosas así.

Sarah Lacy: Cuando ves a los empresarios venir ahora como un VC, y tienen esa esencia de Jim Clark, ¿los apoyas, o no los apoyas? Obviamente hay cosas buenas y malas en ello.

Ben Horowitz: Sí. Realmente creemos firmemente -y esto es algo que me llevó mucho tiempo aprender- en la fuerza sobre la falta de debilidad.

Preferimos tomar a alguien con grandes puntos fuertes y horribles puntos débiles -que a menudo van juntos- que a alguien que es muy bueno en todos los aspectos. Jim era ciertamente así, sí, apoyabas a Jim Clark todo el día, todos los días de la semana, con todos sus problemas, y entendía muy bien sus limitaciones.

Nunca quiso ser CEO, aunque fue CEO de Netscape por un corto tiempo. No era su plan a largo plazo, y tampoco fue CEO de Silicon Graphics mucho tiempo, porque sabía que tenía esa personalidad explosiva. Pero lo cambias por "el mejor del mundo".

Si puedes conseguir a alguien que sea el mejor del mundo, ya sea como contratado, como fundador, o algo así, eso es lo que se requiere para construir una gran compañía tecnológica.

Esto no es una empresa antigua, y no vas a trabajar para Walmart o algo así que está más establecido. Tienes que construir algo de la nada y vencer a todos en el mundo. Para ello, necesitas grandeza, y tendrás que lidiar con problemas para conseguirla.

Sarah Lacy: Usted ha estado en el Valle mucho tiempo. Si tuviera que clasificar a los cinco mejores fundadores o mentes de la historia de Silicon Valley, ¿quiénes estarían en esa lista?

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Ben Horowitz: Es difícil, porque hay muchos grandes. Voy a decir sólo algunos de mis héroes personales: Andy Grove, que es probablemente mi favorito de todos los tiempos.

Andy Grove fue el tipo más duro e inteligente que jamás dirigió una empresa por estos lares. Se escapa de Hungría cuando es un niño, de 18 años, porque, básicamente, los comunistas están matando a todos los judíos, y tiene que escapar. Escapa a pie, cruza la frontera y llega a Estados Unidos.

En su camino a Estados Unidos, como un chico de 18 años, están dando vacunas a la gente. Es a finales de los años 40 o principios de los 50, y él ve, como uno de los médicos era negro, en el barco, y él es como, "Estoy recibiendo una inyección de él, porque el cálculo de las probabilidades de un hombre negro convertirse en un médico en América, ahora muy baja. Debe ser un genio". Se pone la inyección. Ese es el tipo de mente que tenía.

Llega a América, y se mete en el CCNY. No habla realmente inglés, pero se inscribe, creo, como estudiante de física. Reprobó todas sus clases en su primer año, pero redobló su esfuerzo. Estudia, trabaja a tiempo completo, se pone a estudiar y acaba escribiendo algunos de los artículos más importantes en el campo de la ingeniería eléctrica.

Mientras lo hace, decía: "Al final de la semana, si lo hubiera hecho realmente bien, me gastaría un céntimo y me tomaría una Coca-Cola". Decía: "Siempre me sentí culpable por no haber enviado esa moneda a casa". Así de duro era.

Dirigió Intel. El mayor pivote, probablemente, en la historia del negocio de la tecnología fue Intel, con 14 años de edad, básicamente ganando en el negocio de la memoria del ordenador, pero los japoneses, a través de lo que eran realmente tácticas ilegales, la venta de productos a bajo costo, estaban poniendo a Intel fuera del negocio.

Él salió del 80 por ciento de los ingresos del negocio, y lo convirtió en una empresa de microprocesadores. Escribió un gran libro sobre eso llamado "Only the Paranoid Survive", y escribió uno de los mejores libros de gestión llamado "High Output Management".

Lo mejor de él es que es muy duro. Es el tipo más duro que querrías conocer.

Esta es mi historia favorita sobre él en Intel. Están teniendo una reunión, y alguien llega tarde. Andy Grove lo mira, y dice: "Todo lo que tengo en este mundo es el tiempo, y lo estás perdiendo".

Así que, Andy Grove. Definitivamente Dave Packard y Bill Hewlett. Lo que hicieron, qué tipo de cultura en términos de diseño organizativo, el diseño organizativo temprano en Hewlett-Packard fue... Les permitieron pasar de una empresa de instrumentos a una empresa de informática, que es simplemente increíble.

Por supuesto, Steve Jobs. Como muchos de nosotros, cuando comenzó, no era un buen CEO, su primera vez en Apple. Tanto es así que en realidad contrató a su propio reemplazo. Salió y reclutó a John Sculley.

No fue alguien quien lo obligó a hacerlo. Salió e hizo esa mala contratación. Pero luego construyó Next, que fue una empresa que no tuvo éxito, pero realmente aprendió a ser CEO en Next. Puedes ver cómo se desarrolló como gerente, y luego cuando retomó, sobre Apple, entendió lo suficiente como para ser súper eficaz.

Una de las grandes filosofías de nuestra empresa es que los fundadores son fundamentales para el éxito de la empresa. Mucho de eso lo obtuve de Bill, de su experiencia en Apple y lo que sucedió cuando expulsaron a Jobs. Ellos claramente perdieron su dirección al echarlo de la empresa. Deberían haber tratado sus debilidades para mantener sus fortalezas.

Esto es un clásico de fortalezas contra carencias. Steve Jobs como uno de los máximos ejemplos de ello. Sus debilidades están bien documentadas. Realmente son debilidades. No son sólo parte del genio que maldice a la gente sin razón. Eso no es genio. Eso es simplemente una idiotez.

Creo que hay una pregunta que la construcción de Siguiente, cuando usted va a través de una empresa dura construir, hay realmente algo a eso, "¿Es reemplazable?" Eso es lo que se requiere para luego volver y hacer las grandes cosas que hizo al final.

Sarah Lacy: Usted ha mencionado cuatro ahora. ¿Tiene alguno más? ¿Hay alguien de esta generación a quien le gustaría?

Ben Horowitz: Definitivamente soy un gran fan de Mark Zuckerberg y lo que está haciendo. Es alguien con quien he trabajado estrechamente. Conocí a Mark en 2007. Es cuando estaba siendo increíblemente criticado. Estaba aprendiendo a ser CEO. La compañía estaba creciendo muy rápido. Tenía un personal en ese momento que no necesariamente creía en el potencial a largo plazo de la empresa. Él era sólo un niño. Fue una época muy difícil para él.

Ver cómo lo resolvió y se convirtió en el director general que ha llegado a ser y la forma en que la empresa funciona es muy, muy impresionante en muchos niveles. Cómo contratan, cómo piensan en los títulos, cómo forman a la gente, cómo se organizan es todo muy impresionante, como observador de un CEO.

Sarah Lacy: ¿Puede usted decirnos acerca de la primera vez que usted y Marc Andreessen se reunieron?

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Ben Horowitz: En realidad me encontré con él en la entrevista. Esa fue la primera vez. Tuvimos una buena entrevista. El gran enfrentamiento que tuve con él, que explica su personalidad entonces, fue que yo era el responsable de la línea de productos de servidores cuando llegué allí. Teníamos dos ingenieros trabajando en los servidores y 120 trabajando en el cliente, es decir, el navegador.

Pero la historia para Wall Street era que, una vez que Microsoft incluyera el navegador con el sistema operativo, íbamos a obtener todo nuestro dinero de los servidores. Íbamos a vender el servidor web seguro con SSL por 5.000 dólares y el servidor web no seguro por 1.200 dólares. Así íbamos a ser esta gran empresa que valía todo el dinero.

Teníamos dos ingenieros en ella. Lo estábamos construyendo. A los dos meses de trabajo, conseguimos el producto de Microsoft que era IIS. Lo evalué. Era cinco veces más rápido que nuestro producto y además tenía más funciones. Fue como, "Uh-oh". Sabíamos que iba a ser gratis. Fue como si estuviéramos en un montón de problemas.

Sarah Lacy: ¿Ya eran públicos?

Ben Horowitz: Sí, estábamos. Fuimos público a través de ese período. Estábamos a punto de salir a bolsa.

A mí y al difunto gran Mike Homer nos tocó pensar: "Vale, ¿qué vamos a hacer con la línea de productos de servidor?". Tuvimos la idea de que Microsoft iba a tener que cobrar por el back office. Si pudiéramos montar este back office abierto, podríamos revertir todo el asunto.

Así que lo hicimos. Compré dos empresas, una para el correo y otra para los grupos de noticias. Luego pusimos el servidor proxy. Hicieron este trato con Informix para obtener su base de datos, la base de datos que estaban cobrando... la base de datos relacional.

Era súper caro. Por 50 dólares para usuarios web ilimitados. Nadie iba a usarlo realmente a través de la Web, porque la Web era un juguete.

Teníamos todo esto. Lo habíamos construido todo. Habíamos planeado este lanzamiento masivo en la ciudad de Nueva York en un escenario y grandes luces y todas estas cosas. Todo el mundo de la prensa iba a venir e iba a ser increíble. Dos semanas antes del lanzamiento, Marc filtra toda la estrategia y toda la historia no al "Wall Street Journal", ni al "New York Times", sino a "Computer Reseller News".

El reportero era muy bueno. Le sacó toda la historia a Marc, los precios, todos los componentes que iba a tener el back office. Yo estaba muy molesto. Le envié un correo electrónico, "Creo que no vamos a esperar el lanzamiento". Sólo un correo electrónico de una línea.

Él responde y copió a Mike Homer, que era mi jefe, Jim Barksdale, que es el CEO y Jim Clark, que era el fundador volátil.

Su correo electrónico dijo y no lo recuerdo exactamente, pero recuerdo mucho de él, "Bueno, creo que realmente no entiende lo que está pasando. Nos están matando, matando, matando y perdiendo miles de millones de dólares en valor cada día, porque la gestión de productos del servidor", que era básicamente yo, "no tiene ni idea de lo que están haciendo. La próxima vez haz tú mismo la puta entrevista. Que te den por culo. Marc".

Recibí ese email el día que salió en la portada de la revista "Time". Traje a casa el email y la revista "Time" y se lo enseñé a mi mujer. Hay que recordar o saber que, en ese momento, tengo tres hijos pequeños y realmente necesitaba el trabajo. Se echó a llorar. Yo estaba en problemas. Así fue como comenzó mi relación con Marc.

Sarah Lacy: Quiero entrar en LoudCloud y Opsware, que cofundaste con Andreessen. Es uno de los periodos más interesantes de tu historia, y en el que te centraste en tu libro "The Hard Thing about Hard Things".

Llegué aquí a finales de los años 90 y recuerdo que, cuando ustedes salieron a bolsa, todo el mundo en ese momento simplemente se abalanzó sobre ella. "Esta es la próxima compañía de Marc Andreessen. Esto va a reavivar los mercados." Cada historia de la prensa estaba poniendo tanta presión en esa oferta pública inicial.

"Business Week", hace esta historia interna y lo llama, "La oferta pública inicial del infierno".

Ben Horowitz: Sí, la oferta pública inicial del infierno.

Ellos publicaron esa historia mientras estábamos en el camino. La oferta pública inicial desde el infierno, mientras que estamos tratando de conseguir la oferta pública inicial. Probablemente debería retroceder un paso para describir. Permítanme darles un recorrido rápido. Encontramos la compañía, en septiembre de 1999. Para noviembre, recaudamos dinero a 66 millones de dólares de valoración después.

En enero, hemos reservado 12 millones de dólares en el negocio. En junio, recaudamos dinero a una valoración de 700 millones de dólares. Nueve meses de edad. Entonces, el busto de las punto com, entra en pleno efecto. Nuestros clientes comienzan a salir del negocio a una tasa increíblemente alta, increíblemente alta. Todo el dinero del mercado privado se cierra.

Debido a que habíamos crecido tan rápido y porque éramos la primera empresa de computación en la nube, habíamos construido esta infraestructura, por lo que tuvimos una alta tasa de desgaste.

Sarah Lacy: Usted estaba ayudando a las empresas a entrar en la Web, esencialmente.

Ben Horowitz: Estábamos ayudando a las empresas a entrar en la web. En ese momento, usted tiene que entender, el clima era muy diferente. Los capitalistas de riesgo solían preguntarme: "¿Qué harías si el capital fuera gratis?" Que es como preguntarle a un niño, "¿Qué harías si el helado tuviera el mismo valor nutricional que el brócoli?" Eso no es realmente una buena pregunta para pedir a un empresario.

Estamos quemando como 20 millones de dólares por trimestre. Todavía estamos creciendo muy rápido en ese punto, pero nuestros clientes están saliendo del negocio y no podemos conseguir dinero. Básicamente, la única manera de recaudar dinero es salir a bolsa. Salimos a bolsa, 18 meses de edad, 2 millones de dólares en ingresos, 340 empleados con un plan para hacer 75 millones de dólares el próximo año.

Tienes que recordar, esta es mi primera vez como CEO. Empecé la compañía, todo esto sucedió y de repente, voy a la bolsa.

No pudimos recaudar dinero en privado. Fue divertido, tratamos de recaudar dinero en privado. Mi amigo, Bill Campbell, le pregunté: "¿Podrías hablar con uno de los inversores? Bill, ¿podrías canalizarlo?" Él me llama. Él es como, "Ben, hablé con él." Y yo: "¿Qué dijeron, Bill?"

"Bueno, Ben, pensaron que estabas fumando crack".

Esa era mi situación. Tengo que hacerlo público o ir a la quiebra. Tenía seis semanas de efectivo cuando salimos a la calle. Los comparables eran Storage Networks, Exodus y Alchemy. Desde el momento en que salimos a la carretera hasta el momento en que cotizamos, perdieron la mitad de su valor. En tres semanas, perdieron la mitad de su valor. El NASDAQ bajó todos los días que estuvimos de viaje. Este artículo de "Business Week" sale con una semana antes de la fijación de precios que dice, La OPI del infierno.

Se suponía que no lo iban a publicar hasta después de la OPV y que iba a ser un artículo de propaganda porque les dimos acceso.

Eso no fue bien. Luego, el día antes de la salida a bolsa, Yahoo despidió a Tim Koogle, así que ese fue el ambiente. Por algún milagro, pudimos hacer la OPI. El precio inicial era de 10 dólares. Tres semanas después, la cotizamos a seis dólares. Eso fue la salida a bolsa para mí. Fue simplemente increíble. La salida a bolsa, ¡sí!

Sarah Lacy: ¿Por qué usted todavía cree en la empresa? Tengo que pensar que en cualquier punto de la historia de Silicon Valley, hay un montón de gente en ese punto, son como, "Esto no va a funcionar. El mercado ha cambiado. Esto ya no es un concepto viable".

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Ben Horowitz: No sé cuánto creí, pero sabía que había metido a todos en el barco conmigo. No era tanto que no quisiera renunciar. Quería renunciar cada día que estaba en ese trabajo. Tenía ganas de vomitar cuando me levantaba por la mañana.

Sarah Lacy: ¿Sabes lo que es tener un bebé ahora?

Ben Horowitz: Exactamente. Me sentí como si estuviera embarazado.

Había contratado a todos los empleados y todos confiaban en mí. Había recaudado todo el dinero. Hablé con todos los inversores para que pusieran su dinero. Había dado acciones a mis amigos y familiares y todos estaban entusiasmados con las perspectivas de la empresa. Cuando salió a bolsa, muchos de mis amigos del instituto compraron las acciones porque yo dirigía la empresa.

Me sentía como si pudiera morir, pero no podía dejarlo. Una de las cosas horribles de ser fundador/director general es que es el único trabajo al que realmente no puedes renunciar o, si lo haces, eres un gamberro.

No quería ser un gamberro, así que seguí pedaleando. Fue duro y no paró ahí. Eso fue LoudCloud.

Al final, cinco años después, la vendimos a Hewlett-Packard [rebautizada y rebautizada como Opsware] por 1.600 millones de dólares, algo que todavía me sorprende. Todavía me despierto en mitad de la noche pensando: ¿nos vamos a quedar sin dinero?

Me despierto con un sudor frío y me digo, espera un minuto. Ya no estoy dirigiendo Opsware. Puedo calmarme.

La gente de Opsware, la gente con la que trabajé allí, se mueve o muere. Todavía los quiero a todos.

Sarah Lacy: Ustedes han traído muchos de ellos a Andreessen Horowitz.

Ben Horowitz: Hay muchos de ellos, también, y cada uno de ellos, si necesitan un trabajo, saben a quién llamar. Todos los que se quedaron conmigo... La gente que renunció, no me llama, porque no se lo devolveré.

Pero la gente que se quedó conmigo, absolutamente. Haré todo lo que pueda por ellos, porque pasaron por todo, para llegar a ese punto. Es increíble la presión que tenían de sus familias y sus amigos diciendo: "Eres un idiota. Su empresa cotiza a 35 centavos de dólar por acción. Van a la quiebra. ¿No has leído el periódico?"

Que me escucharan y siguieran adelante, fue algo que no sé si volveré a repetir en mi vida.

Fuente: https://emprendedoresnews.com/emprendedores/ben-horowitz-vivir-el-sueno.html


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